La Force de Vente : 3 Façons d'Organiser Votre Équipe Commerciale

Votre produit commence à être connu, les clients sont ravis et il semble qu’ils commencent à l'utiliser de plus en plus. C'est le moment maintenant d'organiser votre force de vente. La première étape du processus est donc de savoir ce qu'est la force de vente. Ensuite, nous verrons quelques exemples d'organisations qui vous aideront à vendre davantage. 

Mais... par où commencer ? À ce stade, il est normal de rester bloqué et de ne pas savoir comment procéder. Imaginez un peu les commerciaux débarquer comme des pirates qui, au cri de "À l’abordage !", se lancent pour vendre sans que rien ni personne ne les arrête. 

La réalité est tout autre. Seuls quelques commerciaux sont capables de prendre de telles initiatives et atteindre leurs objectifs sans dommages collatéraux. Beaucoup de directeurs commerciaux pensent qu'engager les meilleurs vendeurs et les laisser s'occuper de tout est le remède à tous leurs maux. Après tout, c'est la chose la plus sensée à faire, n'est-ce pas ? 

Et pourtant… 

Selon une étude réalisée par Exevi en Espagne, seule une entreprise sur quatre se définit comme proactive dans l'amélioration de ses processus, ce grâce à une approche numérique bien documentée et structurée. Si votre idée était d'engager quelques commerciaux pour les laisser vendre tout seuls (comme des pirates), malheureusement il y a très peu de chances que cela fonctionne. Toute approche du succès avortera sans une structure organisationnelle qui corresponde à la chaîne de valeur et à la culture de votre entreprise.

Qu'est-ce que la force de vente : définition et exemples

La force de vente est composée de toutes les personnes de l'entreprise dont la fonction est de répondre à la demande par une offre. Généralement, il s'agit des membres de l’équipe de vente dont la mission est de réaliser du chiffre d’affaires. 

La promotion des ventes est une tâche qui revient de manière générale à l'équipe commerciale. Ainsi la direction commerciale est entre autres responsable de :

• Définir la stratégie et les objectifs de la force de vente.
• Créer et mettre en œuvre le plan de vente
• Recruter, former et rémunérer les membres de l'équipe par des mesures incitatives

La direction commerciale doit également contrôler et prendre les mesures nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. 

Grâce aux progrès technologiques, le contrôle de la force commerciale (son autre appellation), se fait désormais par le biais de logiciels commerciaux, de reporting et de gestion comme des solutions de CRM commercial comme efficy CRM. 

Ceci étant dit, nous examinerons aujourd'hui trois manières essentielles de gérer son équipe commerciale. Et alors, vos ventes seront catapultées !

Les 3 manières d’organiser son équipe commerciale

1. Organisation d'une force de vente isolée, voire esseulée

Cette organisation se base sur le traditionnel "vendre ou mourir", si populaire dans le monde des commerciaux. Sa structure organisationnelle médiocre ne comporte que quelques éléments :

• Montée en compétence sur la vente.
• Une gamme de produits à promouvoir et à vendre.
• Une structure de commissions pour chaque vente effectuée.
• Parfois un bureau.

Et, c'est tout !

Chaque vendeur est seul responsable durant toutes les phases du processus de vente : c’est lui qui doit générer des prospects, les qualifier et conclure les ventes. 

Savez-vous ce qui se passe ? Que sans cadre de référence, l'agressivité augmente. En plus de la concurrence sur le marché avec vos concurrents, la compétition s’invite au sein des équipes mêmes. 

Prenons l’exemple d’un agent immobilier chargé de promouvoir les propriétés presque tout seul, il publie les offres sur Internet, appelle les prospects par téléphone, leur fait visiter les propriétés dans l'espoir de conclure l’affaire, sans tenir compte du reste des membres de l'organisation ni de leurs objectifs. Il risque vite d’être esseulé et de vouloir écraser ses collègues.

Avantages d'une organisation de force de vente isolée :

• Il n’est pas besoin de faire une supervision individualisée par les chefs d'équipe.
• Cette organisation est pratique dans les processus de vente courts, où la vente est conclue en un ou deux appels

Inconvénients de l'organisation d'une force de vente isolée :

• Elle crée un environnement agressif et très compétitif.
• L’entreprise a moins le contrôle sur son image de marque sur le marché. En effet, celle-ci dépendra pleinement du style du commercial.
• Tout le monde le fait ! Et pourtant, il est difficile de suivre les mesures et les performances.

2. Organisation de la chaîne de production de la force de vente

C’est une organisation très vue dans le domaine industriel. Elle consiste à organiser les processus de production de manière séquentielle pour obtenir une plus grande efficacité à chaque stade de la chaine. 

Cela peut également s'appliquer aux commerciaux pour cultiver et affiner le traitement des clients au cours du processus. Cette organisation divise ainsi votre force de vente externe ou interne en quatre équipes différents :

• Équipe de génération de leads. Ils captent les prospects en utilisant des modèles d’emails commerciaux dans lesquels ils présentent les produits et les services de l'entreprise. (Voir ici quelques exemples).
• Représentants du développement des ventes. Ils qualifient l’opportunité et s'adaptent aux besoins des clients, prenant en compte leur cycle de décision.
• Responsables de comptes. Ce sont des négociateurs, ce sont eux qui concluent les contrats. Ils appellent les prospects qualifiés, font des démonstrations, répondent aux objections ? Un seul objectif, conclure la vente par téléphone ou lors d’un rendez-vous physique.
• L'équipe de success managers. La mission de cette équipe est de surveiller le niveau de satisfaction des différents types de clients, afin d'en augmenter la durée de vie (LTV pour Life Time Value). Autre objectif, faire de l’up-selling en vendant une version plus élevée du produit ou encore du cross-selling en vendant des options ou des compléments.

Cette structure en « chaine de production » permet à vos équipes de se spécialiser dans différents rôles et fonctions. Une équipe dédiée intervient à chaque étape du cycle de vente. Les suspects se transforment en prospects, puis en opportunités qualifiées pour devenir enfin de nouveaux clients. Et à chaque étape, ils passent entre les mains d’une équipe différente. 

En se spécialisant, il est alors plus facile de mesurer les résultats de chacun. 

Vous pouvez commencer cette spécialisation avec seulement, deux forces commerciales. 

L'une se consacre à la prospection de nouveaux clients, tandis que l'autre est dédiée à la signature des ventes. En vous basant sur la règle de Pareto, le principe des 80-20, vous saurez quand mettre en place de nouvelles stations au sein de la chaîne de montage. Lorsque vos commerciaux consacrent plus de 20 % de leur temps sur une mission secondaire, peut-être est-il temps de créer une nouvelle équipe de vente spécialisée.

Avantages de l'organisation de la chaîne de montage :

• L’activité de votre entreprise devient plus prévisible et moins aléatoire.
• Vous pouvez isoler les problèmes dans l'entonnoir de vente pour les solutionner.
• Enfin, plus de spécialisation est souvent synonyme de plus d'efficacité.

Les inconvénients de l'organisation de la chaîne de production :

• Le fait de diviser l'entonnoir en différentes étapes peut augmenter les moments de friction lors du déplacement des clients le long de l'entonnoir.
• Comme il s'agit d'équipes hautement spécialisées, la déconnexion entre ces équipes et les objectifs commerciaux généraux de l'entreprise est courante. Les équipes auraient tendance à se concentrer sur leurs propres résultats et paramètres.

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3. Organisation de la force de vente en capsules ou en grappe

Tout comme sur la chaîne de montage, l’organisation en capsules se distingue par la constitution d’équipes étroitement unies, dans lesquelles nous retrouvons différents profils, tous ayant le même focus : le client. 

Par exemple, une capsule de vente de six personnes peut s’organiser de la manière qui suit :

• 3 représentants du business development,
• 2 chargés de compte,
• Et un success manager.

De petits groupes aux missions spécifiques sont créés et chacun est responsable de l'ensemble du parcours de clients spécifiques.

Les rôles sont les mêmes que dans l’organisation vue précédemment. Seulement ici, la compétition se fait entre les capsules. Chaque capsule s'efforce de conquérir de nouveaux clients, applique différentes techniques de vente pour conclure la vente puis se consacre au maintien de la satisfaction client. 

Avec les capsules, vous obtenez une structure plus modulaire et plus souple qu'avec le modèle traditionnel. Le succès est mesuré par capsule, où chaque membre de la force de vente a une vision plus large et holistique de l'entreprise.

Avantages de l'organisation en capsule de la force de vente

• Comme les capsules fonctionnent en groupes soudés, les membres sont non seulement impliqués dans l’étape du processus représentée par leur spécialité (prospection, qualification, signature, customer success) mais aussi dans le parcours complet du client.
• On assiste souvent à plus d'empathie et une meilleure compréhension entre les membres de chaque capsule. Ainsi, il y a moins de frictions et plus de communication.
• Les capsules sont souples et agiles.

Inconvénients de l'organisation en capsule de la force de vente :

• Il existe moins de possibilités pour les vendeurs de se mesurer et d’être compétitifs.
• Il y a moins de spécialisation dans chaque rôle car chaque membre de la capsule doit être capable de tout faire.

La structure en capsules de la force de vente est une version plus affinée de la chaîne de production. Elle est idéale pour les start-ups qui cherchent à optimiser leurs ressources commerciales pour attaquer de nouveaux marchés ou de nouveaux secteurs d’activité. 

Lorsque vous organisez votre équipe de vente, vous devez atteindre deux objectifs fondamentaux :

• Maximiser les résultats.
• Créer la meilleure culture pour votre organisation.

Regardez toujours vos concurrents : comment structurent-ils leurs équipes de vente ? Il n'est pas nécessaire de les imiter, mais s'ils le font d'une certaine manière, il peut être intéressant de se demander pourquoi. 

En bref, pour structurer correctement votre équipe de vente en engageant ou pas un directeur commercial, il vous suffit de savoir quelle organisation donnerait les meilleurs résultats. Pour cela, n’oubliez pas de vous poser les questions suivantes : 

"Quel genre d'équipe sommes-nous ? Quel genre de culture essayons-nous de créer ? 

L'équipe que vous créez et la manière dont vous le faites, vous donneront les indices nécessaires pour savoir comment votre entreprise se porte et dans quelle direction elle va. Et si vous voulez savoir comment vendre à vos clients, appliquez ces recommandations et essayez de voir quels types de ventes seraient les plus efficaces dans votre contexte. C'est sur cette base que vous créerez une croissance durable.

Une répartition territoriale de sa force de vente

Une fois votre équipe de vente organisée et structurée, il vous reste encore à répartir le marché visé entre chaque équipe / commercial. Jongler entre les souhaits de ses commerciaux et les performances globales à atteindre n'est pas une mince affaire dans le quotidien des directeurs commerciaux. Heureusement, ils peuvent compter sur quelques principes managériaux de base et sur leur CRM. 

Le monde de la vente est fait de frontières - géographiques ou sectorielles - qui définissent le territoire d'un commercial et la taille de son portefeuille clients. Mais comme la plupart des frontières, elles sont faites pour évoluer... au grand dam des directeurs commerciaux.

Bien définir les territoires commerciaux en amont...

Organiser des territoires commerciaux n'est pas toujours chose facile. Il faut trouver le juste équilibre entre les désirs et performances individuelles de ses commerciaux et le chiffre d'affaires potentiel de chaque zone. Lorsqu'il est arrivé en Lot-et-Garonne pour prendre la direction départementale de l’agence O2pub, Jean-Charles Bonnaire a dû prendre en compte ces éléments. Des managers avaient joué le rôle de pionniers avant lui, mais il fallait mettre la carte à jour. 

«Je me suis basé sur la répartition historique, puis je l'ai remaniée pour que chaque territoire géographique ait un poids financier équivalent.» Il a ainsi défini trois secteurs couverts par ses trois commerciaux. « Et j'ai fait en sorte que mes vendeurs vivent bien la nouvelle répartition des portefeuilles clients en attribuant à chacun la zone qui englobe leur domicile familial. » Jean Charles Bonnaires, directeur départemental O2pub 

Le directeur a ensuite fixé avec son équipe les objectifs commerciaux annuels à atteindre, sur chaque territoire. Des objectifs en prenant en compte les secteurs d'activités ou les entreprises ciblées. Autant de données que l'on peut facilement recouper dans un CRM pour savoir qui démarcher dans quelle zone. L'entreprise attend même d'un bon CRM qu'il aille plus loin en « présentant la projection d'une carte avec les espaces géographiques où se concentrent le business sur chaque territoire et les zones délaissées qu'il faudrait plus démarcher. »

… pour s'adapter à leur évolution

Une fois les zones et les objectifs définis, le principal défi d'un directeur commercial consiste à adapter son plan aux changements. Ceux-ci peuvent être dus à de nouveaux projets qui viennent bouleverser l'équilibre économique des territoires.  Une nouvelle zone commerciale peut, par exemple, voir le jour avec de nombreuses ouvertures d’enseignes. Cela aura pour conséquence d’augmenter le portefeuille clients du commercial en charge de cette zone et il faudra alors décider si l’on garde la même organisation ou si on répartit différemment les portefeuilles. 

Ce choix managérial demande un certain sens de la diplomatie pour que les autres éléments de l'équipe ne se sentent pas lésés. Il faut alors passer par une phase de dialogue en amont, voire de rééquilibrage des portefeuilles clients. 

Enfin, le dernier facteur de changements est humain. Ce sont les départs, mutations et autres arrêts maladie qui entraînent l'arrivée d'un nouveau commercial dans l’équipe de vente. Ce dernier doit alors rapidement s'approprier son territoire et son portefeuille clients. « Cette démarche est facilitée par la présence d'un CRM bien renseigné qui permet de concentrer toutes les informations disponibles sur les clients. Mais cela ne fait pas tout ». Le manager endosse alors le rôle de sherpa chargé de faire découvrir au nouvel arrivant une terre pleine de promesses de signatures. 

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